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Influence et entreprise, ou le cœur de l’intelligence économique…

Oeuvre de A Shin (Chen Shin-Hung) (Taiwan, 1975)L’affrontement économique s’impose aujourd’hui comme la forme décisive de confrontation des intérêts de puissance. Or, les victoires sur le théâtre des opérations commerciales et financières, ainsi que dans le domaine de la définition des normes de l’échange (qui avantagent certains acteurs ou handicapent d’autres), s’obtiennent aujourd’hui à travers des stratégies et opérations d’influence complexes et aux conséquences protéiformes redoutables pour ceux qui ont négligé d’y recourir.

Aux pratiques du lobbying – visant des institutions nationales ou internationales – concernant l’imposition de standards, il faut ajouter les dynamiques de diplomatie exportatrice visant l’obtention de grands contrats ou le choix de certains prestataires, et des stratégies d’influence culturelle globale destinée notamment à préparer les opérations et implantations commerciales (relevant d’une démarche subtile et de long terme).

Concernant ce dernier point, il faut bien comprendre que dans le cadre de la compétition économique mondialisée, à l’ère de l’information et du multimédia, les vainqueurs seront ceux qui savent imposer, en amont des marchés, leurs idées et leur vision du monde via de puissants moyens médiatiques. Elles deviennent alors des normes socioculturelles qui vont favoriser tel ou tel producteur. C’est tout le mécanisme de l’American way of life si étroitement lié à l’image et aux produits de firmes comme Coca Cola, General Motors ou Nike. En effet, ces normes conditionnent des comportements et façonnent des styles de vie : elles exercent donc une influence certaine sur les modèles de consommation et les types de produits consommés (films, disques, livres, vêtements…). Si ces normes socioculturelles émanent d’une nation en particulier, cette interaction entre matrice culturelle et structure consumériste génère des conséquences considérables en termes de dominance idéologique mais aussi socio-économiques et politiques. Dès lors, tout acteur économique « prépare » sa conquête de marchés en élaborant et en tentant d’installer des concepts créant le besoin auquel il est censé pouvoir répondre.

A l’évidence, l’univers de l’entreprise se situe désormais au cœur des dynamiques d’influence, celles-ci formant précisément le cœur (aux côtés de la sûreté de l’organisation) de l’intelligence économique.

L’influence recouvre par exemple les actions suivantes :

- Construction de réseaux d’influence directe (décideurs politiques et économiques) destinés à faire de « l’activisme » pour l’obtention de grands contrats.

- Orchestrer des opérations de lobbying auprès des institutions productrices de réglementations et de normes de nature économique, technologique, etc. (ex : Commission européenne).

- Élaborer et exécuter des opérations de management des perceptions (notamment via des agences de relations publiques) dans le but d’améliorer ou de transformer son image, ou encore dans celui de répliquer à des opérations d’atteinte à l’image et de « guerre » de l’information adverse.  

- Animer et alimenter (financièrement ou intellectuellement) des réseaux de fondations, think tanks, universités, ONG, afin d’enrichir un tissu relationnel favorisant l’amélioration du positionnement de l’entreprise sur l’échiquier concurrentiel.

- Constitution de réseaux d’experts enrichissant la compétence de l’entreprise et permettant, conséquemment, d’asseoir sa réputation auprès de différentes catégories de professionnels utiles ou leaders d’opinion.  

- Organisation et conduite de formations ciblées (dans l’entreprise et l’administration) favorisant la conquête de marchés par l’imposition de modes de pensée.

- …

Les deux visages de l’influence

Force est de constater que l’on est loin ici de la forme d’influence que l’époque réclame et dont certains analystes expliquent parfaitement la rationalité interne et la nécessité contemporaine, tel Philippe Ratte. Ce dernier expose avec raison que la puissance bien comprise, et durable, résulterait aujourd’hui d’un équilibre combinatoire, c’est-à-dire d’une interaction harmonieuse entre le « dedans » et le « dehors », entre l’identité d’un groupe (qui est elle-même un système en évolution) et le mouvement du monde. Si une communauté se révèle capable d’entrer intelligemment en synergie avec le « système monde » du moment, elle sera en mesure d’imprimer sa marque à ce dernier, de l’infléchir dans une certaine proportion, et d’engager ainsi une spirale positive, une dynamique de progrès (politique, socio-économique, technologique, etc.), pour elle-même bien entendu mais aussi pour les autres nations. Dès lors, le phénomène de mondialisation deviendrait une sorte de relais pour une telle société. Bien sûr, cette logique de résonance, d’influence mutuelle bénéfique, ne se conçoit que dans un cadre politique libéral et se situe aux antipodes des formes de pouvoir autoritaires et conquérantes des siècles écoulés. Ce qui revient à affirmer que la condition contemporaine de la puissance aurait basculé de la capacité à employer la force physique (ou à faire peser la menace de son exercice) à l’aptitude à améliorer le « fonctionnement » général de la collectivité, ce qui exige de rester à l’écoute du reste du monde et de s’appuyer avec ingéniosité sur ses métamorphoses. Par conséquent, il ne s’agirait plus de menacer ou de contraindre autrui systématiquement mais de « prendre de l’ascendant par son propre mouvement », d’investir dans son propre développement (passant par l’amélioration du système éducatif, la garantie de la liberté des personnes et de la sécurité des biens, ainsi que par le règne du droit) plutôt que d’essayer de compromettre celui de l’autre. Sur la scène internationale, une telle dynamique favoriserait à l’évidence les logiques coopératives et refoule les jeux conflictuels.[2]   

Pourquoi un tel écart entre cet idéal nécessaire et la réalité ? Parce que l’influence est semblable au dieu romain Janus : elle a deux visages… Or, le plus hideux est le plus facile à laisser paraître… Ce qu’il importe d’assimiler profondément, c’est que la séduction est le cœur de l’influence (qu’elle soit manipulation, contrainte larvée, ou culture du dialogue). Pour bien prendre la mesure de cette problématique, il faut saisir deux théorèmes forts. Le premier est que ce rapport de séduction[3]qui gît au cœur de la capacité d’influence recueille le consentement du dominé comme du dominant. Celui qui est assujetti trouve avantage à sa soumission : il y gagne protection politique ou avantages économiques, du moins le croit-il…

En effet, l’indépendance constitue d’abord un effort, un chemin à parcourir : elle se conquiert et ne sera jamais donnée, à l’inverse du statut de vassal, qui est toujours généreusement octroyé… Le deuxième théorème est qu’il est plus facile de contraindre l’Autre en niant sa liberté que de le persuader en faisant droit à sa singularité, à ce qui le fait différent de « moi » ou de « nous » (sans le rendre mécaniquement hostile). Même si la contrainte s’exerce à notre époque de manière plus dissimulée, et surtout en recourant beaucoup moins à la coercition physique, brutale, elle repose sur les mêmes ressorts psychologiques que par le passé. Pour le dire encore plus clairement, le soft power n’est pas forcément une voie vers le dialogue : il est simplement une méthode et un ensemble d’instruments permettant de rallier ses « partenaires » à son avis sans violence. Il inaugure donc un épisode de l’histoire de la contrainte, il en manifeste une métamorphose, mais n’en signale pas la fin… Aller vers la conception de la puissance qu’indique Philippe Ratte implique une révolution intellectuelle et politique profonde, qui ne semble pas encore à l’ordre du jour : en revanche, s’adapter à la nouvelle forme de contrainte vers laquelle fait signe la notion de soft power, ou d’influence au sens d’action psychologique, ne demande qu’un simple ajustement des moyens de coercition préexistants… 

L’affrontement informationnel

Parmi les outils utilisés dans le cadre des stratégies d’influence, une « arme » se distingue particulièrement : la confrontation par l’information (qui repose sur la manipulation de l’information et le management des perceptions), laquelle trouve dans les réseaux sociaux un fantastique terrain de jeu. Celle-ci s’affirme clairement comme une technique offensive redoutable (elle mobilise peu de moyens en comparaison des dommages qu’elle provoqueou des conditionnements qu’elle élabore). S’insérant dans ce que François-Bernard Huyghe appelle les stratégies manipulatrices de perturbation, cette guerre par l’information (en fait une lutte d’influence) fait rage. Il importe de définir les 2 catégories que comprennent les stratégies manipulatrices de perturbation :

La première catégorie rassemble celles composant l’arsenalde la mystification. La mystification vise à tromper[4], à induire en erreur l’adversaire pour provoquer des réponses inadéquates à l’agression subie et pour, finalement, le démoraliser. Il existe trois formes de mystification :   

  • La déception (désignant la tromperie dans le domaine exclusivement militaire, elle ne relève pas des pratiques d’intelligence économique).
  • L’intoxication (c’est-à-dire la mystification des dirigeants et hauts responsables adverses). 
  • La désinformation (visant l’information dite de masse, etque certains distinguent de la propagande en indiquant que son origine reste dissimulée).

La deuxième catégorieréunit les actions articulées sur le stratagème, c’est-à-dire le piège non décelé par l’adversaire – davantage enraciné dans la connaissance des modes de pensée adverses que dans l’art de la tromperie. L’essence du stratagème estd’inciter l’adversaire à se précipiter de lui-même dans le piège, en lui « offrant » le stimulus qui provoquera la réaction attendue et fatale. Il s’agit donc de connaître à la perfection la matrice psychologique et culturelle de l’ennemi (en gardant à l’esprit le fait qu’elle constitue une dynamique et n’est en aucun cas statique).

Bien entendu, le virtuose de l’action psychologique est celui qui maîtrise les arcanes de la mystification (pour s’en défendre) et du stratagème.    

Crise et influence

Depuis plusieurs années, les événements économiques, politiques et sociaux ont largement démontré les implications du développement de la société de l’information[5] sur le fonctionnement et la santé financière des entreprises, en témoigne le domaine de la gestion de crise.

La crise révèle les failles d’une organisation, expose les lois de l’univers médiatique contemporain, et démontre que les conséquences de l’absence ou des carences d’une stratégie d’influence peuvent se révéler désastreuses.

Rappelons d’abord quelques principes fondamentaux. La crise met à l’épreuve nos capacités à penser et réagir simultanément dans plusieurs dimensions. En temps normal, nous privilégions l’aptitude contraire : le découpage analytique. C’est-à-dire que nous tentons d’aborder chaque question ou problème un à un, en l’isolant, et nous le découpons en autant d’unités élémentaires que nous le pouvons. Les situations dégradées ne nous offrent pas ce loisir.

Ceci pour trois raisons. La première, c’est que l’urgence, l’accélération du temps intrinsèque à la crise, n’autorise pas la lenteur indispensable au décorticage analytique. La deuxième réside dans le fait que les problèmes créés par la crise s’additionnent à grande vitesse et rendent impensable le mode habituel de traitement. La troisième, centre de gravité intellectuel d’une parfaite compréhension de la notion de crise, repose dans le constat de l’interactivité des conséquences variées des situations dégradées. De manière invincible, elles forment très vite un système, c’est-à-dire que chaque dimension, problème ou évolution particulière de la crise agit sur les autres, alimentant le chaos global et l’instabilité.

On pourrait dire, paraphrasant Adam Smith, qu’il existe une « main invisible » de la crise qui élabore un véritable dispositif déstabilisateur autonome, spontanément, sans conscience ni volonté, mais animé d’une force, d’une énergie cinétique propre.

Agir isolément sur l’une des origines ou l’une des conséquences de la crise ne sert ainsi pas à grand chose et revient à vouloir vider l’océan avec une petite cuillère… Il faut tout au contraire la manager comme un tout organique, doté de ses règles propres d’évolution, et décrypter convenablement les boucles de rétroaction qui la nourrissent.

Imaginons qu’une entreprise européenne soit victime d’un attentat organisé par un groupe terroriste islamiste dans une zone à risque en Afrique. Une dizaine de collaborateurs sont tués et les installations de la firme dévastées. La dynamique de crise s’enclenche.

Dans l’urgence extrême, il faut immédiatement porter secours aux personnes du site touché. Les autorités locales se montrent rapidement débordées par l’ampleur du drame. De nombreux blessés se trouvent dans un état grave (expatriés et salariés locaux). Le pays d’origine de l’entreprise propose son aide au gouvernement africain et envoie en quelques heures des équipes médicales et des experts de la sécurité civile. Une collaboration renforcée se met en place entre les services de sécurité des deux pays.

L’entreprise, quant à elle, projette sur place des membres du comité exécutif, des ingénieurs spécialisés, et active parallèlement sa cellule de crise. Elle reste en liaison constante avec les familles des victimes. Les médias s’emparent de l’affaire et inondent le public d’informations plus ou moins validées. Les journalistes arrivent massivement aux abords de la zone concernée, tout en harcelant l’état major de l’entreprise. La cybersphère s’enflamme elle aussi.   

Bientôt, en quelques jours, la polémique enfle. Toutes les mesures avaient-elles été prises pour protéger efficacement les collaborateurs expatriés et locaux de l’entreprise ? La coopération avec les autorités locales était-elle suffisante ? Le PDG de l’entreprise croule sous les demandes d’interviews et la direction de la communication ne sait plus « où donner de la tête ».  Plusieurs ministres du gouvernement européen en question demandent à la firme de faire « toute la lumière sur ce drame »…

Sous l’impact de l’émotion collective, le besoin de désigner des responsables s’accroît. Le cours de l’action de l’entreprise subit une chute brutale. Le cycle de production, fortement perturbé, souffre de multiples dysfonctionnements opérationnels. L’ensemble de la chaîne de valeur de l’organisation est atteinte de multiples conséquences négatives.

Les avocats sollicités par les familles des victimes envisagent de porter plainte contre la firme : sa responsabilité est en effet engagée en regard de certains éléments laissant présumer de failles dans le dispositif de sûreté de la société à l’international.

Le PDG annonce qu’il a demandé un audit à un cabinet d’experts totalement indépendant. En interne, des antagonismes apparaissent, certains cadres dirigeants tentant de se « couvrir » et de ne pas finir en boucs émissaires.  La peur de conséquences judiciaires se fait sentir. Les syndicats tentent de mettre en cause le management et pointent du doigt la réduction incessante des budgets affectés à la protection des salariés dans les zones hostiles.

Il devient rapidement évident qu’un cercle vicieux fonctionne à plein régime. La presse focalise l’attention sur le drame et accroît automatiquement le nombre de parties prenantes à la crise : bloggeurs influents, pouvoirs publics, familles de victimes, ONG, magistrats, partis politiques, etc. Chacun émet des requêtes et des commentaires… La tornade médiatique pèse sur l’entreprise à la bourse, mobilisant par là même des commentateurs spécialisés, économistes, investisseurs, etc. Une OPA hostile devient pensable, tout comme l’entrée au capital de fonds d’investissement non désirés… Les actionnaires de référence interviennent de plus en plus rigoureusement auprès de la direction de la firme et accentuent leur pression sur le PDG au sein du Conseil d’administration.

Les conflits internes entre différents directeurs de fonction donnent lieu à des indiscrétions dans des journaux généralistes et/ou spécialisés. Des sanctions tombent et contribuent à attiser l’incendie médiatique. Les syndicats finissent par réclamer le départ du Président de l’entreprise.   

En quelques semaines, la crise, totalement autonome, démontre qu’elle s’auto-alimente et qu’elle ne peut être traitée qu’en agissant en même temps sur l’ensemble des symptômes, des conséquences et des causes. Il s’agit tout à la fois de diffuser des informations sincères et solides à la presse, de manager solidement les équipes en interne, d’informer les salariés et les syndicats pour maintenir la cohésion, de dialoguer intensément avec les familles des victimes, d’impliquer les pouvoirs publics dans le pilotage de la crise, de multiplier les contacts avec le gouvernement africain, d’entretenir le lien avec la société civile (ONG, sites d’information influents sur le Web, leaders d’opinion et experts sur le sujet, etc.), et de lancer un vaste processus de recherche d’informations en interne et de réduction des vulnérabilités déjà identifiées ayant facilité la survenue de la crise.

A aucun moment une « chasse aux sorcières », une quête de boucs émissaires par de pseudo « enquêtes internes » ne doit être encouragée ou initiée par le top management. Une coopération résolue, fondée sur la transparence la plus sincère, doit guider les rapports avec la justice.

Autant dire que l’entreprise réagira d’autant mieux à la crise qu’elle aura su anticiper ce type d’événements, former ses collaborateurs et entrainer ses principaux leaders à agir et penser en situation dégradée… Il importe donc de bâtir des stratégies d’influence anticipatives.

Durant la crise, on ne peut échapper à la dynamique de négociation avec certaines parties prenantes particulièrement actives et dont la bonne volonté participe de la résolution de la situation. Il n’en reste pas moins que l’on fait un constat régulier en management des situations dégradées : un nombre substantiel d’acteurs ne furent pas écoutés bien avant le déclenchement du processus de crise. D’autres, totalement négligés, ne recevant pas de réponses à leurs sollicitations ou demandes d’information et de coopération, ne pourront être sollicités lorsque l’organisation connaîtra cette période de déstabilisation.

C’est souvent le cas pour des ONG (Organisations non gouvernementales) ou des associations qui interpellent de grandes entreprises sur tel ou tel sujet (environnement, questions sociales, problématiques sociétales et éthiques, etc.). L’absence de dialogue nourrit des frustrations, des rancœurs et une ignorance des problématiques respectives qui se révéleront particulièrement néfastes en cas de crise.

Réalisons un petit exercice mental prospectif. Le dirigeant d’une grosse PME du secteur pharmaceutique a considérablement sous-estimé les menaces répétées que faisait peser sur son entreprise une organisation d’écologistes très hostiles aux grands laboratoires et à leurs sous-traitants. Il refusa toujours toute forme de dialogue avec cette association souvent turbulente.

Après avoir filmé le patron de l’entreprise en pleine « action » de harcèlement sexuel sur une stagiaire infiltrée dans l’entreprise par ces « écosubversifs », ces derniers mirent la vidéo en ligne, provoquant ainsi un buzz fatidique. Le fondateur de la PME dut se retirer, ce qui conduisit au rapide déclin de cette affaire familiale.

A contrario, il paraît assez évident qu’une entreprise consciente de la manière dont se fabrique l’hostilité d’une population dans un pays en crise trouvera rapidement son avantage à participer aux actions caritatives locales en faveur de l’éducation ou de la santé. Or, il s’agit bien là d’une anticipation générale relevant de la protection globale de l’organisation : la responsabilité sociale de l’entreprise devient le vecteur de la sûreté de ses salariés et de la préservation de ses actifs. Par des stratégies d’influence anticipatives, pleinement positives, les organisations peuvent ainsi réduire très sensiblement leur exposition au risque et minorer de façon insigne les motifs de crise.

Au bout du compte, la prise en compte des vulnérabilités de sécurité/sûreté dans l’industrie revient à saisir la logique profonde à l’œuvre dans le monde contemporain, et donc à préparer bien en amont la qualité du management de crise.

Le pouvoir s’étant diffusé, l’Etat ne constituant plus l’unique pivot d’action et de responsabilité des collectivités humaines, on ne tolère plus guère qu’une organisation ne prenne pas en compte l’ensemble des conséquences prévisibles de ses activités. Dans cette dynamique mentale réside un puissant moteur générateur de crises lorsque les organisations choisissent de l’ignorer.

Le souci de protection – qui se prolonge dans la notion globale de compliance (la conformité) – ne concerne plus uniquement les pouvoirs publics : l’exigence de protection des hommes, des biens, de l’information ou de l’environnement figure au cahier des charges de tous les acteurs rassemblant des hommes et des femmes en vue d’une action commune et coordonnée. Se défausser devient délicat dans un monde où la recherche de responsabilité, si ce n’est de culpabilité (et où le réflexe du bouc émissaire semble souvent bien trop répandu), s’impose lourdement et inéluctablement.

Comme le notait Marc Abélès, « une forme de gouvernance publique stratifiée » a vu le jour, composée de « différentes polarités globales, régionales, locales. Celle-ci doit composer avec le développement de la gouvernance privée : les ONG, fondations, think tank, associations commerciales, syndicats du crime… Ce n’est pas un hasard si toute une série de programmes qui relevait de l’Etat providence ont été privatisés, sous-traités à des ONG. […] En conséquence, si l’Etat survit, il n’en a pas moins perdu ses prétentions à être l’unique centre de toute régulation. […] De nouvelles formes de politique multilatérale et globale ont été établies. En 1909, on comptait 37 organisations internationales (IGOS) et 176 organisations non gouvernementales internationales (INGOS) ; au milieu des années 1990, les premières étaient au nombre de 5500, et les secondes de 90 260. Le réseau d’activité est très dense et elles interviennent dans ces nouveaux forums que constituent l’ONU, le G8, le FMI, et l’OMC ou l’UE »[6].

Aux entreprises et à leurs dirigeants d’intégrer cette révolution essentielle des nouveaux temps pour ne pas voir leur quotidien régulièrement assombri par des « affaires », des scandales et des crises dont le « tribunal de l’opinion » ne les laisserait pas sortir indemnes. Si la morale l’exige, on peut ajouter que l’efficacité et la raison y contraignent. La convergence des deux compose une tendance qui ne devrait laisser indifférent aucun chef d’entreprise ou manager.

Ceci d’autant plus que la recherche des responsabilités des personnes physiques ou morales en cas de crise devient un mécanisme automatique et aux conséquences lourdes pour les acteurs impliqués et désignés.

Prenons l’exemple de la sûreté à l’international dans les pays à risque. A toutes les considérations, humaines, financières et d’image liées à une crise, s’ajoute le risque juridique auquel peut être exposé l’employeur qui envoie ses salariés dans des zones réputées dangereuses. Prenons le cas français. Conformément aux dispositions de l’article 4121-1 du Code du travail, l’employeur doit assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.

Pour ce faire, il doit identifier les risques, les traiter par des mesures adéquates et veiller à la bonne application de celles-ci. La responsabilité du chef d’entreprise s’est nettement accrue ces dernières années, et notamment depuis les attentats de Karachi au cours duquel 14 employés de la Direction des constructions navales, dont 11 français, ont été tués.

Saisi de cette affaire, le Tribunal des affaires de sécurité sociales (TASS) a estimé dans un jugement du 15 janvier 2004 que l’attentat présentait les caractères d’un accident du travail qui n’a été rendu possible que par la faute inexcusable commise par l’employeur, ce dernier n’ayant pas pris les mesures propres à assurer la sécurité de ses salariés. Le tribunal précise, à cet égard, que « le contexte politique local aurait dû inciter l’employeur à des mesures de sécurité beaucoup plus drastiques qui auraient empêché la survenance d’un attentat, ou du moins en auraient considérablement diminué le risque ».

Depuis la directive SEVESO, personne ne peut plus ignorer que nous sommes entrés dans une ère de mise en place de normes et de procédures de prévention à respecter qui rend toute négligence coupable. Principe de précaution aidant, les grandes organisations ne peuvent plus compter sur l’indulgence de quiconque en cas de lacune avérée de sa politique d’anticipation, de prévention et de protection, quel que soit le domaine concerné. En cas de crise, toute révélation d’une gestion laxiste de l’impératif de compliance sera sanctionnée par toutes les parties prenantes (médias, ONG, magistrats, etc.).

Pour observer correctement les réglementations en vigueur et trouver des solutions inédites de prévention, des partenariats suivis avec de multiples acteurs de la société civile (think tanks, experts, associations, ONG, pouvoirs publics, etc.) s’affirment donc indispensables. Dans ces stratégies d’influence anticipatives réside le meilleur moyen de minimiser les occasions de négociation de crise ou d’en améliorer considérablement le coefficient de réussite…

Il faut donc bien comprendre (ce qu’illustre ce survol des mécanismes de fonctionnement des crises) que le traitement de la menace d’atteinte à l’image faitdésormais partie de la sûreté des sociétés, et donc de leurs priorités stratégiques.

Les menaces réputationnelles qui pèsent sur un acteur se définissent comme l’ensemble des conséquences potentiellement nocives, pour un acteur donné, de la médiatisation (orientée ou non) d’informations stratégiques (réelles ou manipulées) le concernant ou « impactant » sur lui. Ils peuvent affecter ponctuellement ou durablement (de manière circonstancielle ou pour des motifs structurels) l’image, la stratégie et les performances d’une entreprise, et donc affecter sa compétitivité et sa pérennité.

La maîtrise de cette menace spécifiques s’effectue par :

- La mise en place d’un dispositif de prévention (décryptage, cartographie et définition de l’occurrence et de la gravité des atteintes en question).

- Le management de cette médiatisation (proposition de solutions, conception et mise en œuvre de scénarii de réponse aux crises), qu’elle soit le résultat de circonstances fortuites ou le fruit de manœuvres et procédés informationnels, intentionnels et hostiles.

Les crises réputationnelles sont aujourd’hui récurrentes, et affectent réellement l’organisation ainsi que la politique générale des entreprises. Des polémiques diverses sont régulièrement lancées sur :

  • La qualité des produits,
  • La sécurité sanitaire,
  • Le comportement des dirigeants,
  • La santé financière d’une société,
  • L’opacité des comptes,
  • Les pratiques de concurrence déloyale,
  • Les pratiques contraires au développement durable et de manière générale à la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE),

Néanmoins, qu’il soit de cause naturelle (aléa, erreur, accident…) ou fruit d’une manipulation (campagne de dénigrement, désinformation, rumeur…) la menace réputationnelle est en toute hypothèseun événement prévisible, dont seule la réalisation est conditionnelle ou aléatoire.

A moyen terme, il est donc toujours souhaitable de mettre en œuvre, au sein de l’entreprise ou de manière externalisée, un dispositif de maîtrise adéquat.

La communication d’influence, pointe de diamant de la maîtrise de la menace réputationnelle dans la dynamique de l’intelligence économique, constitue un dispositif d’outils et d’actions visant à convaincre ou dissuader, de façon individuelle ou collective, les décideurs et leaders d’opinion dont les prises de positions et les décisions influencent la réussite d’une entreprise (ou d’une institution) donnée. La communication d’influence soutien et valorise le capital image d’une entité pendant et hors crise. Elle met en œuvre des catégories analytiques, une expertise, des outils de communication virtuels, des relations presse et des public affairs. Idéalement, elle s’insère dans le cadre d’une stratégie globale d’image et permet de réduire le coefficient d’exposition à la menace d’atteinte à l’image.La communication d’influence et la stratégie globale d’image en général visent à promouvoir la réputation du client et à défendre ses intérêts auprès de l’ensemble des stakeholders (parties prenantes).

                Plus que jamais, il ne peut y avoir de développement sans pratique de l’influence : c’est un des principes fondamentaux qu’entend promouvoir l’intelligence économique.

 Eric DELBECQUE[1]


[1] Chef du département sécurité économique de l’INHESJ (Institut National des Hautes Etudes de la Sécurité et de la Justice, établissement public à caractère administratif sous tutelle du Premier ministre, situé au sein de l’Ecole Militaire, à Paris).

[2] Cf. Philippe RATTE, « Puissance et gouvernance », in AGIR. Revue générale de stratégie, n°14 : « Puissance et influence », printemps 2003, p.15-22.

[3] Cf. sur ce sujet Caroline GALACTÉROS-LUCHTENBERG, « L’hégémonie américaine ou la quadrature du cercle », in AGIR. Revue générale de stratégie, n°14 : « Puissance et influence », printemps 2003, p.55-68.              

[4]En supprimant des informations, en minimisant ou au contraire en exagérant l’importance d’autres informations, ou même en en fabriquant de fausses.  

[5]La société de l’information (dont l’Internet constitue le support privilégié, et qui se combine aujourd’hui de manière extrêmement efficace avec les autres supports médiatiques) a bouleversé en moins de dix ans le contexte environnemental des entreprises. Avant la montée en puissance des technologies de l’information, les entreprises évoluaient dans des univers où l’accès à la connaissance, le temps de diffusion plus ou moins long des informations et la distance géographique constituaient des obstacles naturels. Dans la pratique, il était plus facile de conserver un secret que de répandre une rumeur au-delà d’un cadre régional ou national. Cette limitation du champ des opportunités et des menaces informationnelles a disparu avec le web 2.0, en particulier les réseaux sociaux. Outil de communication en temps réel d’amplitude quasi planétaire, Internet a généré une nouvelle forme d’interaction entre les médias, les acteurs économiques et la société civile.

[6] ABÉLÈS Marc, Anthropologie de la globalisation. Paris, Payot, 2008.

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